主持人：现在我们在家居行业中，据您所知，有多少家企业在走连锁的路子？
张平：应该说现在全国性的企业基本上走得都是直营和特许经营并重的战略发展布局，只不过是大家数量和规模不一样，各个加盟商的阶段不一样，包括大家提供的运营体系、服务体系标准也不太一样。我觉得现在以北京为总部的这些公司做得相对比较出色，通过不断的摸索与发展，形成了相对完善的全国性特许连锁支持体系。
主持人：您刚才也提到我们的连锁体系包含特许经营以及产品分销，我想他们的水平也是参差不齐的，我们将怎样执行一个标准化的管理？
张平：连锁合作的基础就是标准化的管理、规范化的运营，还包括品牌化的持续发展策略。传统的家装行业经历了十几年的发展，从形式和表面上都做到了标准化、规范化和品牌化。但是随着行业发展的深化，现在已经渐渐显现出一些发展进程中的问题，我觉得连锁企业现在到了一个需要全面突破的新阶段。
以我们企业的经营模式来讲，我们现在有近70家加盟商了，我们给它规划出三个不同的发展阶段，有成长期的，有成熟期的，还有突破期的。像现在我们的系统里面过亿的加盟商，他们就到了一个需要全面突破的阶段，也就是他们的商业模式需要改变。以前我们是传统的家装企业，现在我们经过这几年的发展，已经变成了拥有完整家居产业链的整体家装企业，而现在企业的运营，则需要有一整套完善的支持体系支撑，由此才能为客户提供更加有保障的服务。处于成长阶段的企业，我们更多把它定义为新企业，就是加盟时间短，它需要在我们的帮助下，全面来导入东易的发展体系，我们也需要在双方合作的初期，除了为他们提供实际工作的系统化支持以外，更为他们打造一只具备高竞争力的职业化团队，真正实现系统内部企业自身“造血”的发展模式。
我想这个行业其他的品牌也存在区域性企业发展差异化的问题，除了企业发展阶段不同以外，我觉得现在的装饰企业还面临着行业施工标准不统一，环保标准不达标，缺少全国性规范标准的问题，同时，配套家居产品不系统，拼凑现象严重，整体风格不统一。面对愈加增长的客户生活品质需求，一体化的家居装饰解决方案，开始受到了广泛的行业推崇。由此所产生的高附加值被更多的客户所认可。特许连锁行业发展到这个阶段需要更加成熟，接下来要走到什么更高的阶段，作为连锁总部，他们在研发系统，他们在运营管理系统还有客户服务系统上，都应该做一次升级，来应对市场的变化，来适应客户的需求。
图为东易日盛特许经营及产品分销事业部 总经理 张平 先生
主持人：咱们刚才聊到家居连锁体系存在的问题，其中一方面就是企业自身的水平差异，但我想企业母体，它各方面就一定发展得很均衡吗？因为咱们说到连锁，它一定是一种复制的模式，目前我们这个行业有这种现象吗？
张平：现在咱们的装饰公司经过十多年的高速发展，到了应该上一个台阶的阶段，需要运营管理更加精细化。以前我们在高速发展过程中，可能企业的管理并不是精耕细作，而是粗放宽广，并没有在营销上提出客户百分之百的满意的需求，行业的整体满意度并不高。而企业需要持续发展，必须打破目前的发展瓶颈。每个家装企业都号称自己很专业，实际上在很多方面大家做得并不专业。企业往往忽视了内功的修炼，而更多的将重点放在市场利润的角逐，因此所得到的必将是市场的惩罚。
东易日盛这几年发展进程中，坚持四项原则，专业，文化，意识，责任。我们董事长说过品牌不光是产品的代码，它更应该是一种责任，东易正是将这种社会责任感与客户满意度放在企业发展的核心地位。由此才能真正体现东易的内涵。东易这么多年在市场上良好的口碑，它不光是因为品牌自身知名度大，更重要的它是通过对每个客户优质的服务所建立起来的的大众满意度。
比如我们现在推崇的原创别墅设计，它是通过对于现代人们生活方式的深入研究，以及先进工艺的系统组合，解决了传统施工所不能解决的诸多装修细节问题，比如中央空调节能系统，恒温恒湿系统，隔音降噪系统等，并将其应用在大户型的实际施工中，这就是我们对于提升客户满意度，强化企业专业化的最好诠释。文化性对于东易日盛来说，是在做好家居品牌文化建设的同时，将艺术性的内涵传递给更多的客户。责任性，我觉得企业要想成熟发展、持续发展，最重要的就是从客户的根本需求上来制定它的企业发展战略。所以在这个核心点上，我们抓得比较牢，我们就是以客户价值链为出发点，用行业眼光来做终极判断。集团每年的战略会上都要对客户价值进行深入研究，所以我们当时提出来“两高四省零增项”，我们就一定要坚持住这一点。高品位、高品质，省时、省力、省钱、省心，零增项，你把它持续地做到位，我想就会带来非常大的认可。我觉得这是东易日盛整个企业长期坚持的一个宗旨。
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