图为刘总谈东易工装发展状况

    家装公司兼做工装的很多，但是真正能得到开发商认可的却不多。做C端客户成功的企业，如何能将B端协调好?一直在困惑家装企业。

    东易日盛，在家装行业一直处于领军人物。2004年开始东易开始在重视C端用户的同时，开始将视角触及到B端(即开发商)，成立了精装事业部，但当时市场并不规范，所以业务搁浅了。直到2008年，由刘勇带领东易日盛工装事业部，重新开始了B端业务，并在不到三年间，将C端的成熟经验用于对精装项目的开发，目前已经与万科等多家大型房地产公司合作，东易在B端用户上遇到过哪些困惑?又是如何在工装市场上创造奇迹。让我们一起关注本嘉宾聊天的家宾东易日盛精工装项目事业部总经理刘勇。

    嘉宾：东易日盛精工装项目事业部总经理 刘勇

    主持人：请问刘总，东易日盛从事精工装项目有多长时间了?

    刘勇：以前，东易日盛装饰主要是B2C的经营模式，即公司对个人装修。而精工装项目主要是一种B2B的经营模式，也就是指公司对公司(房地产企业)。在04年的时候东易日盛就做过精工装项目，那时候公司成立了一个精装部，还曾经跟万科等大公司都合作过。但是推行了一段时间后，因为当时的市场并不是很规范，国家的产业政策也不支持，我们自身的产业链结构也不完整，我们就把这个业务暂停了一段时间。

    当近年来国家的政策方向逐步的明确、东易日盛自己的产业链也逐渐成型之后，东易从08年开始重新进入精工装领域，到现在已经两年半的时间了。

    主持人：当一个开发商推出一个精装盘之后，将面对不同的客群，那么如何表现它的风格，这个风格与对应的客群是否一致?请问刘总，东易日盛具体是如何满足精装修项目的散装化需求的?

    刘勇：东易日盛提出了精装散装化的理念，我们会先做客群分析，楼盘所面对的客群是哪一个定位或群体，是白领、财富还是时尚人士。当了解到客群的定位之后，我们会进一步对这个群体进行分析，并给开发商提供一个切实的建议，比如这个项目中的实体样板间应该做成什么样的，是欧式的、简约的，还是中式的。这样我们能够分析出40%或50%左右的客户可能会喜欢什么样的风格，这样在卖房的时候就会有一个侧重点，比如说来了100个客户就能够有50个客户的成交概率，在意识形态的选择上就能够进一步的跟进。对于另外50%的客户，我们就会换种方式来进一步提高成交量，比如说同等的装修方案、装修成本及造价，在这个范围内进行一个六面体材质的变化，但功能结构不变。然后我们再分析出另外50%的客户会喜欢的风格，可能中式一部分，现代占一部分，还有ARTDECO占一块，这样在销售的时候就能够让客户看到实体样板间，如果与自己喜欢的风格相吻合就会直接选择该房产，如果并不是自己喜欢的风格，那么就可以给客户推荐另外三种风格，从而提高客户的满意度和房屋的成交量。

    主持人：东易日盛在满足精装修项目的散装化需求时碰到了什么困难?你们又是如何解决这些问题的?

    刘勇：在08-09年推出这个思路的时候，我们确实遇到了一定的问题。第一，当时的房子太好卖了，就不需要选择客群了;第二，这种模式对开发商现在执行的工程项目管理模式不支持，因为他们只希望做一种风格，对一种风格进行批量生产，所有的东西从成本等方面都进行精确的控制。如果在一个小区里面进行四种风格的精装，各方面的布品采购就会非常麻烦，另外他们会把项目分成很多的标段，比如把木门、衣帽间、石材都分出去，最后的施工变得非常苍白。

    因为当时产业结构不支持，市场也没有达到那样的需求，所以我们根据市场形势，及时改变了发展思路，将业务切分成三块：设计、内装和木作。这三块的业务线都是分散开的，设计有专业设计，内装有内装业务，木作也有自己的生产线。我们将发展思路调整为以设计和木作为主，工程业务为辅助。经过我们在08 年对结构进行优化以后，09年我们就开始按照三线业务推广，主推木作。在设计业务等方面，我们参与了一些中小型开发商的会所及售楼处的设计。

    另外，在木作方面，我们自己的木作工厂给我们提供了非常强大的后方支撑，我们的工厂基本上是百分之百通过甲方测试。去年我们做了SOHO中国、万科假日、龙湖滟澜山等项目，还有K2地产的木作样板间、沈阳万科的别墅精装，以及机场T3航站楼及内蒙的几个精装项目。

    在项目实施中，我们先是进行结构摸索，然后将其与甲方的管理结构进行对比。08年我们总结完之后，基本上形成了一个设计业务上的思路，即我们在做每一个项目的时候，要在整个建筑项目启动以前就参与进去，也就相当于设计咨询业务。从源头处帮开发商分析客群，然后在此基础上帮开发商实现三个步骤的设计。

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